Die Wahrscheinlichkeit,
dass ambitionierte Projekte scheitern,
ist grundsätzlich immer höher als die des Erfolgs.
Die 5F des
ambitionierten
Projektmanagements
Projekte sind immer eine große Herausforderung. Es geht um viel, sie sind komplex und anstrengend, geht es doch um nichts anderes als die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität.
Ich liebe Projekte, aber mein Herzblut hat einen Preis. Ich spiele nur mit, wenn sich alle leitenden Personen permanent und ernsthaft der Wahrscheinlichkeit des Scheiterns stellen und ihre Reputation mit dem möglichen Misserfolg verknüpfen. Ich spiele nur mit, wenn es unter den maßgeblichen Personen einen echten Konsens zu den Aspekten Aufgabenteilung, Sachorientierung und Fehlerkultur gibt.
Man darf grundsätzlich Fehler und Niederlagen in Projekten nicht fürchten. Außer die vermeidbaren Fehler, weil sie einen zurecht als Niete dastehen lassen.
Dass nicht jedes Projekt gelingen kann, liegt in der Natur der Sache. Es gibt jedoch neben den unvermeidbaren Fehlern vermeidbare Fehler - und diese sind eine Schande.
F…, ja.
Vermeidbare Niederlagen? Man konnte es wirklich nicht besser wissen oder das Scheitern basiert auf dem Pech, dass verschiedene, unwahrscheinliche Dinge zusammengekommen sind. Und vermeidbare Niederlagen? Das sind die Katastrophen, die entstehen, weil man sich in Selbstüberschätzung suhlt, man anderen nicht richtig zuhört, handwerkliche Fehler des Projektmanagements begeht oder sich nicht traut, Fehlentscheidungen zu korrigieren.
Projekte brauchen eine Mischung aus bedingungsloser Hingabe und kritischer Distanz. Diese Distanziertheit hat drei Dimensionen. Erstens räumlich-zeitliche Distanz: Alle Beteiligten müssen sich regelmäßig zurückziehen und nach einer kleinen Pause das Ganze von außen betrachten, neu durchdenken. Zweitens inhaltliche Distanz: Die Limitiertheit eigenen Wissens und eigener Erfahrung verleitet uns, unangemessene Lösungen in Betracht zu ziehen, die grundsätzlich gut sein mögen, aber nicht der aktuellen Situation. Aus diesem Grund, müssen in einem Projekt die Verantwortung für Taktik und die für Strategie immer getrennt sein.
Trennung der Ausführung von der Strategie sowie unabhängige Planung und Kontrolle.
F…, unbedingt.
Taktik ist die Wahl des richtiges Liegestuhls an Deck, Strategie ist die Wahl des richtigen Schiffs. Zuerst gilt es, das Problem und die Lösung zu erkennen, dann gilt es, sich auf die Suche nach den Personen machen, die die Lösungen am besten umsetzten können. Fragt man die Umsetzer, was zu tun ist, werden sie höchstwahrscheinlich nur das vorschlagen, was sie auch umsetzen können. Lässt man Strategen an das Umsetzen, werden sie vermutlich den richtigen Kurs einschlagen, aber sich vermutlich in den Fallstricken der Umsetzung verheddern.
Drittens emotionale Distanz: Projekte erfordern, das bisher geleistete kühl und trocken mit den Zielen und Anforderungen abzugleichen, um zu überprüfen, ob der Weg noch richtig ist. Auch die selbstkritischsten und sachlichsten sind dazu nicht in der Lage.
Allein Arbeitsteilung schafft es, diese emotionale Distanziertheit sicher zu stellen. Die einen müssen sich darauf konzentrieren können, den richtigen Liegestuhl zu ergattern, der Fokus der anderen liegt darauf, für zu sorgen, dass sich alle auf dem richtigen Schiff befinden. Die einen planen, die anderen setzen um, wieder andere kontrollieren. Die einen müssen sich Scheuklappen aufsetzen, um handlungsfähig zu sein, die anderen müssen den Blick auf das große Ganze haben und müssen Details ignorieren dürfen.
Clownerie der Wichtigtuerei und Besserwisserei von Projekten fernhalten.
F…, sofort.
Projekte haben meist einen gewissen Glamourfaktor. Sie sind ja immer etwas besonderes, abgehoben und übergeordnet. Das wirkt natürlich attraktiv auf Menschen, deren zentrales Persönlichkeitsmerkmal Geltungsbedürfnis und Selbstdarstellung ist.
Frauen und Männer mit einem starken Profilierung- und Geltungsdrang verfügen über schier unerschöpfliche Energie. In Linienaufgaben finden sie den optimal abgesteckten Rahmen, diese Energie für Ziele des Unternehmens einzusetzen.
In Projekten braucht es aber etwas anderes. Hier steht die beste Lösung im Fokus, die zumeist nicht den Ursprung im Genius einer einzelnen Person hat, sondern auf einem fein austarierten Zusammenspiel der Erfahrungen und Beiträge teils konträrer Charaktere beruht. Hier stören die starken Egos mehr als sie nützen. Wer sein Ego schützen muss, immer Recht haben muss, ständig nach Anerkennung giert, hält zu oft zu lange an Ansichten fest, als dass es einer effizienten und effektiven Entscheidungsfindung gut tut. Projekte leben von den Fehlern und folgenden klugen Schlussfolgerungen und Korrekturen. Menschen, die ihre Unfehlbarkeit und Brillanz wie eine Monstranz vor sich hertragen müssen, stören diesen Prozess. In Projekten muss der Wettbewerb der Konzepte dominieren, nicht der Wettbewerb der Egos bzw. kleinen Würstchen (wmd).
Schaumschläger und Egozentriker gehen allen nur auf die Nerven, irgendwann sagt niemand mehr seine Meinung, spricht keiner mehr Fehler an, alle wollen dann nur noch, dass es vorbei ist, egal wie.
Ein gutes Projektteam hört sich natürlich die Meinungen und Ansichten der Egozentriker natürlich trotzdem gründlich an, weil sie zwar Nervensägen aber oft eben auch sehr gute Ratschläge haben.
Begeisterung und Eile.
F…, nein.
Projekte haben oft das Potenzial, großes zu bewirken. Wenn aber alle nur noch besoffen sind, von sich und der weltbewegenden Aufgabe, geht der Blick für das Detail und den eigentlichen Zweck des Ganzen verloren.
In Trunkenheit und Wichtigtuerei wird nachgelassen, die richtigen Fragen zu stellen, Fehler und Schwächen zu suchen.
Begeisterung geht zumeist mit dem Verlust an Urteilsfähigkeit einher. Das ist nun nicht das Plädoyer für komplette Spassfreiheit. Es ist das Plädoyer für eine Spassbremse, die den Fokus weniger auf Party und mehr auf die quälende Penetranz der unentwegten Detailarbeit zu legen.. Projektstrukturpläne, Zeit-Maßnahmenpläne, Budgepläne, Projektberichte, Aufgabenlisten, Best Practices, Lessons Learned und alles wieder von vorne.
Die stille Freude an diesem ruhigen, zielgerichteten Agieren trägt ein Projekt, nicht Spaß. Echte fachliche oder emotionale Unterstützung für die Mitarbeitenden, Rückendeckung bei Fehlern, mutiges Agieren bei der Lösung von Konflikten bringt unter dem Strich mehr als Begeisterung. Ausgeschlafenheit bringt mehr Zusammenhalt als das Projekt-Mitternachts-Bier.
Ein weiterer treuer Freund des Scheiterns ist das Geschwindigkeitscredo. Piloten werden gestrichen, die Ausgangsanalyse, die Problemanalyse fällt zu kurz aus, veröffentliche Zeitpläne werden nicht abgestimmt. Das Veränderungskonzept wird übergangen, weil das Fachkonzept so überzeugend ist.
Die Geschwindigkeit bzw. die Zeit hat immer noch zwei gleichberechtigte Schwestern, die Qualität und die Kosten. Das gilt für das Ergebnis aber auch für den Prozess des Projekts. Die Kunst der Projektführung liegt darin, diesen Zielkonflikt souverän zu managen, nicht eine Achse dominieren zu lassen. Es schadet nie, sich aus Phlegma oder Perfektionismus wachrütteln zu lassen, aber sehr oft ist der spezielle Mut und Unnachgiebigkeit gefragt, um der Drängelei, dem Spott und der Ungeduld nicht nachzugeben.
Die Verantwortung für Fehler gehört der Leitung und den Beratern, Erfolge gehören den anderen Beteiligten.
F…, was sonst.
Projekte sind eine Rallye durch Fehler, Misserfolge und Neustarts. Wenn Fehler passieren, heißt es, 10% der Energie auf die Verantwortungsfrage zu verwenden und 90% auf das Lernen und das gemeinsame ausbügeln.
Hier kommt uns, eine zentrale Aufgabe zu. Wir müssen Anreize für die Nicht-Vertuschung von Fehlern setzen, müssen aufgetretene Fehler nüchtern analysieren und dann dafür sorgen, dass die Lektion erhalten bleibt. Es liegt in unserer Verantwortung, dass keine Arschloch-Tribunale durchgeführt werden, die andere vorführen und dauerhaft beschädigen und jedes Mitwirken und Engagement ersticken. Es ist Führungsaufgabe, der menschlichen Neigung zu widerstehen, alle anderen für unfähig zu erklären anstatt die Verantwortung bei uns zu suchen.
Es ist an uns, den souveränen Umgang mit Fehlern vorleben, dann ziehen die anderen nach. Das Lamentieren über die Verantwortungslosigkeit der anderen ist immer nur der sicht- und hörbare Beweis, dass es die Leitung genau am eigenen Verantwortungsbewusstsein vermissen lässt.
Es ist unsere Verantwortung, Personen aus dem Projekt werfen, die Fehler anderer zur Selbstprofilierung mißbrauchen oder zu feige sind selbst welche zu machen.
Berater sind immer nur Berater. Sie übernehmen letztlich keine Verantwortung für Folgen von Entscheidungen. Aber ich kann mich für den Projekterfolg verantwortlich zeigen, wenn ich nicht nur Klugscheisser bin, sondern Projekte auch an all meinen Fehlern, Fehlentscheidungen und Versäumnissen der Vergangenheit teilhaben lasse, damit nicht andere den selben Fehler nochmal fabrizieren.
Ich bin als Berater einerseits mit meinem schonungslosen, unbarmherzigen Blick auf die Dinge und Personen gefordert. Gleichzeitig bin ich als Berater verantwortlich, stille und positive Unterstützung für alle Handelnden zu liefern. Sich schützend vor alle stellen, die Mist gebaut haben und es einsehen. Dem Projekt durch konstruktive Entscheidungsvorlagen Energie zuzuführen und zur Not das Projekt als Sündenbock zu retten.
Erfolgreiche Projekte haben viele Mütter und Väter.
Als Spezialist für strategische Veränderungen
an Organisationen unterstütze ich
Dienstleistungs-Unternehmen bei Projekten der Sanierung, Reorganisation oder Entwicklung.
Entweder als Projektbeirat, als Mitglied im Lenkungskreis oder durch Executive Coaching.
Veränderungen der Organisation eines Unternehmens betreffen immer mindestens eine Dimension: die Aufbauorganisation (Verantwortlichkeiten und Weisungsbefugnisse), die Ablauforganisation (Kern-, Hilfs- und Managementprozesse), die Personalpolitik, die Unternehmenskultur oder das Kompetenzmanagement.
Projektbeirat
In kleineren Projekten, die an neuralgischen Stellen ansetzen, ist ein externer Projektbeirat sinnvoll, wenn Erfahrung und Fachkompetenz erforderlich ist, es sich aber nicht lohnt, diese aufzubauen oder vorzuhalten.
Mitglied im Lenkungskreis
Fachbereich Organisation
In komplexen Projekten mit langer Laufzeit und vielen Beteiligten unterstützt ein interdisziplinärer Lenkungskreis die Entscheidungsfindung und den effizienten und effektiven Ressourceneinsatz. Dieses Gremium agiert an der Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung und Projektleitung.
Executive Coaching
In Projekten, die eine Nach- oder Neujustierung von Richtungsentscheidungen zum Gegenstand haben, unterstützt Executive Coaching die Unternehmensleitung als Sparringspartner bei Konzeption, Umsetzung und Verstetigung.